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Das EGO und die Führungskraft

„Eine Führungskraft zu sein, ist eine angeborene Eigenschaft.“ Diesen Satz hört man immer wieder in diversen Diskussionen im Fernsehen und sogar bei Fortbildungen im Bereich des coachings.
Die scheinbare Wahrhaftigkeit dieser Aussage ist jedoch schon seit etlichen Jahren durch diverse Studien wiederlegt worden. (siehe dazu: http://com-muni.de/blog/als-fuehrungskraft-geboren-oder-eher-zur-fuehrungskraft-entwickelt/ )

Was macht nun eine Führungspersönlichkeit aus? Es ist die Summe von vielen Eigenschaften und Charaktermerkmalen, die eine gute Führungskraft ausmacht. Eine hohe Empathiefähigkeit, ein eigenes gutes Stehvermögen und ein ausgeglichenes Ego sind hier beispielhaft genannt.

Betrachten wir uns die Eigenschaft „ausgeglichenes Ego“ näher an. Dazu eine Geschichte, die ich in den letzten Wochen gehört habe:
Unser Nachbarin arbeitet als Projektleiterin für den Bereich european sales bei einem namhaften Hersteller für Kaffeeprodukte. Diese Nachbarin erzählte mir mal bei einem Schwatz „über den Gartenzaun“, dass die gesamte Abteilung (dazu zählen 20 Männer und 18 Frauen) jede Woche ihrer Chefin huldigen müssen. „Nur wenn wir jede Woche der Chefin sagen, wie toll sie ist, lässt sie uns in Ruhe arbeiten“, so die Worte meiner Nachbarin. Auf meine Frage, wie dies denn aussähe, berichtete sie mir, dass alle 38 Mitarbeiter sich darauf verständigt haben, der Chefin bei jeder Gelegenheit ein Kompliment auszurichten. Sei es bei einem meeting, beim Plausch in der Kaffeeküche oder auf einer Dienstreise, es wird die Gelegenheit genutzt, ihr, der Chefin, zu sagen, wie toll sie sich wieder angezogen hat oder wie ausgefeilt und klug ihre letzte Rede vor dem Vorstand war.

Ich war sehr erstaunt darüber, wie gelassen die Nachbarin von diesem „Ritual“, denn dazu hat sich die Lobhudelei inzwischen wohl entwickelt, erzählte. „Mich würde es nerven, ständig meine Chefin zu loben – und was ist, wenn sie mal nicht gelobt wird?“, fragte ich neugierig nach. „Na, da erleben wir die Hölle auf Erden“, antwortete die Nachbarin und fuhr fort, „wenn die Chefin nicht genug Lob bekommt, dann wird sie miesepetrig, unausstehlich und beginnt uns zu kritisieren. Glaub mir, wir haben das schon erlebt und es war schrecklich. Plötzlich waren alle Abläufe, die wir schon weitestgehend optimiert haben und die sich bewährt haben, in den Augen der Chefin „unproduktiv“, „unlogisch“ und „äußerst uneffektiv“. Wir haben sogar erlebt, dass sie eine Kollegin, die sie vor wenigen Monaten noch mit Lob überhäuft hat, gekündigt hat, mit fadenscheinigen Argumenten. Vor dem Arbeitsgericht hat die Mitarbeiterin eine saftige Abfindung aushandeln können, da ihr kein unrechtes Verhalten nachgewiesen werden konnte.

Diese Geschichte ist aus mehreren Gesichtspunkten sehr interessant.
Die Abteilungschefin hat augenscheinlich ein Problem mit ihrem Ego. Sie benötigt ständig eine Bestätigung ihres Egos, um mit sich im Reinen zu sein. In der Psychologie nennt man dies „Narzissmus“. Wie ticken solche Menschen? Dazu muss man sich die Biografie näher anschauen. Die meisten narzistischen Persönlichkeiten haben in ihrer Kindheit/Jugend eine existentielle Ablehnung erfahren. Ihr Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen sind schwach ausgeprägt und darauf angewiesen, dass sie von außen eine Bestätigung bekommen, damit die empfundene innere Leere nicht zu einem Leiden führt.

Nimmt man die Transaktionsanalyse als Erklärungsmodell, so kann das Verhalten der Chefin erklärlich werden. Die Chefin hat als inneren Glaubenssatz über sich die Meinung „Ich bin nicht okay. Und weil ich nicht okay bin, bist du auch nicht okay.“ Erhält sie von den Mitarbeitern ständig Loblieder, so wandelt sich der Glaubenssatz in „Wenn Du mich lobst, fühle ich mich okay und dann bist Du für mich auch okay.“  Der Ursprung des negativen Glaubenssatzes kann in starken biografischen Ereignissen begründet sein, z.B. eine Ablehnung durch die Mutter oder den Vater oder durch negative Partnerbeziehungen.

Wie sieht dieses Verhalten aus Sicht der Mitarbeiter aus?
Meine Nachbarin schilderte mir, dass alle Mitarbeiter ziemlich genervt sind. Müssen sie doch ständig darauf achten, dass die Chefin „bei Laune gehalten wird“. Sie suchen manchmal verzweifelt nach Gründen für Lob und würden am liebsten mal konstruktive Kritik äußern. Die Fluktuationsrate in der Abteilung ist im Vergleich zu anderen Abteilungen relativ hoch. Die Effektivität sehen die Mitarbeiter selber auf niedrigem Niveau, weil viel Arbeitszeit dabei vergeudet wird, die Stimmung bei der Chefin zu halten. Meine Nachbarin habe sich irgendwie arrangiert. „Die Chefin ist nun mal so, daran kann ich nichts ändern. Es interessiert den Vorstand nicht, wie es uns geht, Hauptsache, die Verkaufszahlen stimmen. Aber, die Zahlen werden mit einem enormen Reibungsverlust erwirtschaftet.“ „Hat das nicht mal jemand gesagt“, fragte ich. „Ja, es gab mal einen Versuch, die Chefin zu hinterfragen. Nur dabei bekamen wir uns selber in die Haare, warum  das so war, weiß ich nicht“, antwortete die Nachbarin.

Dieses reale Beispiel aus einem Profit-Unternehmen zeigt, dass Führungskräfte ein gesundes Verhältnis zu ihrem Ego haben müssen, um erfolgreich ein Team führen zu können.

Nehmen wir mal an, eine Führungskraft weiß durch Selbstreflexion darum, dass er ein geringes Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl hat. Wie kann er damit umgehen? Das Ego braucht von außen Bestätigung, damit es sich wohl fühlt. Aus sich heraus scheint es das Ego nicht zu schaffen, sich für liebenswert und wertvoll zu halten. Diesen Wert von den Mitarbeitern einzufordern funktioniert, wie das Beispiel oben aufgezeigt hat. Es erfordert jedoch enorme mentale Anstrengungen für die Mitarbeiter, was letztendlich sich auf die Arbeitsleitung und Arbeitsqualität nieder schlägt. Im Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter hat der Mitarbeiter die Bringschuld seine Arbeitsleistung mit einer guten Qualität zu liefern, aber nicht, das Ego des Vorgesetzten zu bedienen. Der Vorgesetzte hat gegenüber dem Mitarbeiter die Verpflichtung die Arbeitsbedingungen so gut zu gestalten, dass der Mitarbeiter seinen Job erledigen kann. (Hier sei auf den Kernsatz von FID verwiesen: „Was brauchst Du von mir, damit Du gute Arbeit leisten kannst?“)

Nochmal die Frage: Was macht man als Führungskraft, wenn man um sich und sein Problem mit dem „niedrigen“ Ego weiß?
Hier gäbe es mehrere Möglichkeiten: Die Führungskraft könnte sich im privaten Umfeld ein Milieu schaffen, in dem das Ego seine Bestätigung bekommt. Zum Beispiel könnte man in eine Theatergruppe eintreten und über das Laienspiel auf der Bühne „seinen Applaus“ bekommen. Oder man hält Fachvorträge zu Themen, die einem besonders gefallen. Auch eine Bühne auf der man Zustimmung erfährt.

Führungskräfte brauchen für das erfolgreiche Führen ihres Teams, in dem sich die Mitarbeiter wohl fühlen und gerne arbeiten, ein gesundes Verhältnis zu eigenem Ego.

Haben Sie Fragen und Anregungen zu dem Thema? Gerne erwarte ich Ihre e-mail:

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